Acortamiento de proyectos

Estimar los costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La estimación de costos es una predicción basada en la información disponible en un momento dado. Incluye la identificación y consideración de diversas alternativas de cómputo de costos para iniciar y completar el proyecto.

Para lograr un costo óptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos y riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.
Las mejores estimaciones generalmente se obtendrán de las personas que supervisarán el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son Tiempo, Costo y Realización.

Los Costos se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del proyecto. Uno desearía evaluar o estimar de vez en cuando los costos en términos de erogaciones parciales, y algunas veces en términos de las expediciones acumuladas totales o en otro caso en ambas.
La determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios: Históricos y pre-calculados. Los primeros representan el valor de los costos según la experiencia pasada y los segundos los calculados en el presupuesto, es decir, antes de la ejecución de las actividades, los costos pre-calculados pueden ser estimados o estándares.

En el caso de presupuesto por programas, en el proyecto de presupuesto, se presentan los costos pre-calculados, a base de estimaciones y en la contabilidad fiscal, los costos históricos. Esto a su vez, sirven para estimar costos pre-calculados del periodo siguiente.

En general el método de presupuesto por programas lo que se determinan son los costos directos o primos de las actividades o trabajos, se incluye el valor de la mano de obra directa y el valor del material directo. Esto significa que los costos se identifican en cada resultado que se está alcanzando, sin considerar el material, la mano de obra, ni los gastos indirectos.

Existen tres tipos de costos:

1. Costo Directo: se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de los insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales, equipos, transporte, etc. 
2. Costo Indirecto: son los gastos que deben atenderse para la ejecución de un proyecto que no tiene vinculación directa con la realización de cada actividad, si no que sirven de soporte a todas ellas, son gastos típicos los de dirección y supervisión. 
3. Costos Circunstanciales: corresponde a un costo que puede aparecer como consecuencia de que el proyecto no se termine en el plazo fijado, la expresión más clara y simple de este costo son las multas.

El objetivo del acortamiento es el de reducir una cierta cantidad el plazo de terminación totalidad del proyecto con un mínimo costo. Para cada actividad, existe una reducción del plazo de la actividad y un costo ocasionado por esa reducción del plazo. Para simplificar, supongamos que los costos aumentan linealmente a medida que reducimos el plazo de la actividad desde su plazo previsto a su valor de acortamiento.

• Plazo normal = tiempo previsto para una actividad
• Plazo acortado = el menor tiempo posible para esa actividad
• Coste normal = Costa de acabar la actividad en un plazo normal
• Coste acortado = coste para completar la actividad en un plazo acortado.
• Coste acortado/plazo =                

Con esta información, es posible determinar el costo mínimo de reducir la fecha de terminación. Debemos tener mucho cuidado al utilizar este procedimiento. Cualquier reducción en el plazo puede que existan dos caminos críticos y habría que acotar las actividades de ambos para reducir el plazo de finalización de proyectos.

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES

Hasta el momento, ara identificar todos los tiempos más cercanos y lejanos y las rutas criticas asociadas, hemos adoptado el enfoque de CPM, suponiendo que todos los tiempos de las actividades son contantes fijas conocidas. Es decir, que no existe variabilidad en las duraciones. Sin embargo, en la práctica, es muy posible que los tiempos para terminar las actividades varíen dependiendo de diversos factores.

Tres estimaciones de tiempo en PERT 

En PERT empleamos una distribución de probabilidad con base en tres estimaciones de tiempo para cada actividad como sigue:

• Duración optimista (a): Tiempo que tomara una actividad si todo sale como se planeo. Al estimar un valor, debe haber una pequeña probabilidad (digamos 1/100) de que el tiempo de la actividad sea < a

• Duración pesimista (b): Tiempo que tomara una actividad suponiendo condiciones muy desfavorables. Al estimar este valor, también debe haber solo una pequeña probabilidad  (también 1/100) de que el tiempo de la actividad sea > b

• Duración más probable (m): la estimación más realista del tiempo requerido para terminar la actividad.

Cuando se usa la PERT, a menudo suponemos que las estimaciones de duración de una actividad siguen la distribución de probabilidad beta. Esta distribución continua suelen ser apropiada para determinar el valor esperado y la varianza de los tiempos de terminación de la actividad.

Para encontrar este tiempo esperado de la actividad T, la distribución beta ponderada las tres estimaciones de tiempo de la siguiente manera:

T = (a + 4m + b) / 6

Por lo tanto, se asigna a la duración más probable (m) cuatro veces el peso de la duración optimista  (a) y la duración pesimista (b). La estimación T, calculada mediante la ecuación antes mencionada para cada actividad se emplea una red de proyecto para calcular todos los tiempos más cercanos y más lejanos.

Distribución de probabilidad beta con tres estimaciones de tiempo

TRUEQUES COSTOS-TIEMPO Y  ACELERACIÓN DEL PROYECTO

Cuando se administra un proyecto, no es difícil que el administrador enfrente alguna (o ambas) de las siguientes situaciones: 1. que el proyecto se atrase respecto al programa y 2. Que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante. En cualquier caso es necesario acelerar algunas o todas las actividades restantes para terminar el proyecto en la fecha deseada. Al proceso mediante el cual acortamos la duración del proyecto en la forma más barata posible se le denomina aceleración del proyecto.

Como se mencionó, CPM es una técnica determinística donde cada actividad cuenta con dos conjuntos de tiempos. El primero es el tiempo normal o estándar que empleamos en el cálculo de los tiempos más cercano y más lejano. Asociado al tiempo normal se encuentra el costo normal de la actividad. El segundo tiempo es el tiempo acelerado, que se define como la duración más corta necesaria para terminar la actividad. El costo de aceleración de la actividad se asocia con este tiempo más corto.

Demos acortar una actividad agregando recursos (como equipo o gente). Por consiguiente, es lógico que el costo de aceleración de una actividad sea mayor que el costo normal.

La cantidad en que puede acortarse una actividad (es decir, la diferencia entre su tiempo normal y el tiempo acelerado) depende de la actividad en cuestión. También ocurre que algunas actividades no puedan acortarse en absoluto. Por ejemplo, agregar recursos a un fundido necesita un tratamiento de 48 horas en un horno, agregar recursos no ayuda a reducir el tiempo. Por otro lado, existen ciertas actividades que podemos acortar de manera significativa (por ejemplo, armar la estructura de una casa en 3 días en lugar de 10, empleando el triple de trabajadores).

De manera semejante, el costo de aceleración (o acortamiento) de una actividad depende de la naturaleza de la actividad. Los administradores casi siempre se interesan en acelerar el proyecto al menor costo adicional posible. Así, para elegir qué actividades acortar y por qué monto, debemos asegurar lo siguiente:

La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, factible; en su conjunto, las duraciones más cortas de las actividades permitirán terminar el proyecto en la fecha de entrega; el costo total de aceleración es el menor posible.

La aceleración de un proyecto comprende de los siguientes cuatro pasos: 

Paso 1: calcular el costo de aceleración por  semana (u otro periodo) para cada actividad en la red. Si los costos de aceleración son lineales en el tiempo, se puede usar la siguiente fórmula:

Pasó 2: con los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas críticas en la red de cada proyecto. Identificar las actividades críticas 

Pasó 3: si solo existe una ruta critica, seleccionar la actividad en la ruta crítica que 

a) todavía se puede acelerar y

b) que tiene el menor costo de aceleración del periodo. Acelerar esta actividad un periodo.

Si existe más de una ruta critica, entonces seleccionar una actividad de cada ruta critica, tal que 

a) Cada actividad seleccionada todavía se puede acelerar y b) el costo de la aceleración total por cada periodo de todas las actividades seleccionadas sea menor. Acelerar cada actividad un periodo. Observe que una misma actividad puede ser común a más de una ruta crítica.  

Paso 4: Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logro la fecha de entrega deseada, detener el proceso. Si no, regresar al paso 2.

Dagrama de red con incertidumbre o Metodo PERT

En CPM (Método de Ruta Critica - equivalente a la sigla en inglés Critical Path Method) se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la duración de cada actividad es una variable aleatoria. 

El método pert es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto. El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.

Fue diseñada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.

En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:

• Desglose preciso del proyecto en tareas,
• Cálculo de la duración de cada tarea,
• La designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

• a = Tiempo Optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más favorables.
• b = Tiempo Pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más desfavorables.
• m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad.

La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

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Formula:

Calculo del tiempo de duración:

Determinación de la varianza:

Diagramas de Red y Ruta Critica

Ruta Critica

El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse drante un tiempo crítico y al costo óptimo. 

La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y adaptación, abarca desde los estudios inciales para un proyecto determinado, hasta la planeación y operación de sus instalaciones. A esto se puede añadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo específico. Así, podemos afirmar que el método de la ruta crítica es aplicable y útil en 1 cualquier situación en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo determinado. 

El método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios económicos, planeación de carreras universitarias, censos de población, estudios técnicos, etc. 

Los beneficios derivados de la apliacción del método de la ruta crítica se presentarán en relación directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crítico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicación incorrecta producirá resultados adversos. No obstante, si el método es utilizado correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.

Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la planeción de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mínimo de tropiezos. 

En la práctica el error que se comete más a menudo es que la técnica se utiliza únicamente al principio del proyecto , es decir, al desarrollar un plan y su programación y después se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidándose durante el resto de la vida del proyecto. 

El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el método de la ruta crítica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programación del proyecto, la técnica permite determinar fácilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría. 

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Diagramas de Red

La representación visual del método de la ruta crítica es el diagrama de flechas o red de actividades, que consiste en la ilustración gráfica del conjunto de operaciones de un proyecto y de 4 sus interrelaciones. La red esta formada por flechas que representan actividades y nudos o uniones que simbolizan eventos.

Actualmente se usan dos tipos de redes. El primero emplea nodos para representar las tareas y flechas (arcos) para representar las relaciones de precedencia, Mientras que el segundo tipo usa flechas o arcos para representar las tareas y nodos para representar los eventos.

Redes de procedencias de actividades en los nodos (AON)

Emplea nodos para representar las tareas y flechas (arcos) para representar las relaciones de precedencia. Este tipo de red es el que usan la mayoría de los paquetes de software. Además muchos administradores de proyectos encuentran la notación AON más sencilla de explicar y usar, una ventaja definitiva para comunicarse con usuarios no técnicos. Se incluyen indicadores de INICIO y FIN de manera explícita ya que toda la red de precedencias deben iniciar en un solo nodo y terminar en un solo nodo, además estas redes no permiten ciclos entre las tareas, donde un ciclo es una ruta que regresa al punto de partido, en una red grande es difícil determinar por inspección si existe un ciclo. Suponiendo que la red de procedencias no tiene ciclos, siempre existe en todas las redes una o más rutas de INICIO al FIN. Este tipo de red se le llama a cíclica y requiere para todos los cálculos que forman la base del método de la ruta crítica (CPM).

Redes de procedencias de actividades en los arcos (AOA).

El método alternativo para representar redes de procedencias es el método de actividades en los arcos, es un poco más complicada en comparación a la red AON. En este caso los arcos de la red representan tareas, mientras que los nodos representan eventos o puntos en el tiempo. En este tipo de red el primer evento es el inicio del proyecto, mientras que el ultimo evento siempre es la terminación del proyecto, siempre se trata de numerar los nodos (eventos) de manera que las tareas vallan de un evento con un número menor a un evento con numero mayos y respecto a las tareas ficticias siempre es necesario eliminar las que son redundantes e innecesarias. 

Para una red AOA basta con una simple lista de todas las tareas con sus respectivos eventos de inicio y terminación numerados, mientras que para una red AON será necesario dar una lista de las tareas y predecesores inmediatos.

¿Qué es un diagrama de Gantt?

El diagrama de Gantt es una herramienta que se emplea para planificar y programar tareas a lo largo de un período determinado de tiempo. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones a realizar, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto. Reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del proyecto y la fecha de finalización prevista.

Desarrollado por Henry Laurence Gantt a principios del siglo XX, el diagrama se muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempo concretas. Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma: por ejemplo, el inicio de una tarea que depende de la conclusión de una acción previa se verá representada con un enlace del tipo fin-inicio. También se reflejan aquéllas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela en el tiempo. Además, se pueden asignar a cada actividad los recursos que ésta necesita, con el fin de controlar los costes y personal requeridos.

Sus usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción, procesos de mejora e, incluso, resolución de problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos de veinticinco tareas, y que esté definido temporalmente. En ocasiones, sin embargo, se emplea para fragmentar proyectos grandes y complejos en diferentes partes compuestas de tareas más pequeñas organizadas en el tiempo.

Para la gestión de proyectos, se ha desvelado como un método muy eficaz. Se trata de una forma visual de transmitir las actividades a realizar, la interdependencia entre ellas y su temporalización. Intentar explicar lo mismo con palabras resultaría demasiado confuso. Por eso, está especialmente recomendado cuando el propósito es comunicar las diferentes etapas de un proyecto a las personas involucradas de la forma más clara posible. Demasiada complejidad produciría sobrecarga de información y la gente se sentiría abrumada.

El primer paso para construir un diagrama de Gantt pasa por listar todas las actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado, obtengamos una relación bastante larga. Definiremos tiempos realistas para la realización de cada tarea, prioridades y orden de consecución. Agruparemos las actividades por partidas específicas para simplificar al máximo la gráfica. El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible, debe transmitir lo más importante, ya que será consultado con frecuencia. Las personas implicadas deben quedarse con una idea clara de lo que está sucediendo en un momento concreto del proceso. Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada para la persona que ejecuta el proyecto.

Gracias al diagrama de Gantt, es posible una monitorización clara del progreso para descubrir con facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y para calcular los retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda a prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas condiciones.

Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste, se emplea con mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.